Een crisis en de directiebeoordeling

door • 23 april 2020 • KwaliteitsmanagementReacties (0)232

Iedere organisatie krijgt vroeg of laat met een crisis te maken. Op dit moment zijn er weinig bedrijven en instellingen die niet op de een of andere manier geraakt worden door de effecten van, of de maatregelen omtrent, Covid-19. De ene organisatie heeft het drukker dan ooit, de andere ziet zijn volledige bedrijfsmodel instorten. En alles daartussenin.

Hoe dan ook vraagt een crisis om snelle maatregelen en is er weinig tijd om informatie te verzamelen en opties af te wegen. Laat staan dat er tijd is voor reflectie. Later zal blijken of de acties goed of slecht hebben uitgepakt. Of iets daartussenin. Later is er in elk geval ook weer een nieuwe normaal. Wanneer de crisis achter de rug is, kan de blik weer volledig vooruit gericht worden. Of is dat niet verstandig? Een van de principes van kwaliteit is dat je verbetert. Hoewel dat gericht is op vooruitgang, vraagt het ook om reflecteren, terugblikken. Daarin is een speciale rol weggelegd voor de directiebeoordeling (ook wel management review genoemd).

 

Directiebeoordeling na een crisis

Een effectieve reflectie begint met goede vragen. Goede vragen om tijdens de eerste directiebeoordeling na een crisis te stellen zijn:

  • Vragen over de crisisbeheersing: Wat ging goed? Wat niet? Hoe passen we ons crisisdraaiboek aan (of: moeten we niet een crisisdraaiboek maken – er komt vast nog een keer een crisis) zodat we deze lessen niet vergeten? Dit zijn overigens vragen die nog beter tot hun recht komen in een speciale crisisevaluatie. In de directiebeoordeling komen dan de belangrijkste conclusies terug, en worden er zo nodig extra acties benoemd om de crisisbeheersing te verbeteren.
  • Vragen over de processen: Hebben we anders gewerkt tijdens de crisis? Welke voor- en nadelen had dat? Is het zinvol de andere manier van werken voortaan altijd te volgen (bijvoorbeeld omdat die efficiënter of handiger is)? Deze vragen moeten niet alleen gesteld worden over het primaire proces, maar (juist!) ook over de ondersteunende en stafprocessen.
  • Vragen over de omgevingsanalyse en de daaruit voortkomende kansen- en risico-analyse: Is deze crisis aanleiding om andere onderwerpen op te nemen bij de (externe) kansen en bedreigingen? Of is de manier waarop we op de crisis reageerden aanleiding om onderwerpen op te nemen bij de (interne) sterktes en zwaktes? Zijn de kansen en risico’s die we geïdentificeerd hebben nog juist? En hun weging?
  • Vragen over het omgevingsanalyseproces: Hadden we dit (of een sterkgelijkend) risico benoemd? Zo nee: hebben we ons er eigenlijk té gemakkelijk vanaf gemaakt bij het analyseren van de omgeving en de bijbehorende kansen en risico’s? Of hadden we een dergelijk risico écht niet kunnen bedenken? Wees hier als directie heel streng en geeft niet te gemakkelijk het laatste antwoord! Echt niet alles is te voorzien, maar een pandemie is al vóór 2020 door meerdere organisaties als risico benoemd en vele van hen hadden zich daarom al voorbereid of kwamen snel in actie toen de eerste signalen uit Italië kwamen. Was dat in uw organisatie ook het geval?
  • Vragen over het meerjarenbeleid: Hebben de maatregelen die we tijdens de crisisbeheersing hebben getroffen impact op ons meerjarenbeleid? Zijn onderwerpen die we over, zeg, twee jaar zouden gaan aanpakken ineens al geregeld? Of misschien overbodig geworden? Wat betekent dat voor de andere onderwerpen? En voor het strategischeplanningsproces?

 

Extra directiebeoordeling?

In sommige gevallen is het zinvol om een extra directiebeoordeling/ management review in te lassen. Of dat zo is, is afhankelijk van uw jaarlijkse cyclus. Heeft u net in januari of februari een jaarlijkse directiebeoordeling uitgevoerd, dan is het verstandig om de komende maanden een extra review in te lassen. Doe dat wel nadat u uit de “crisis-stand” bent en er een nieuw normaal is ontstaan – en dat kan ook een tijdelijk normaal zijn. Houdt u halfjaarlijks een management review, of is uw beoordeling jaarlijks kort na de zomer, dan is het inlassen van een extra review waarschijnlijk niet heel efficiënt en voegt ook niet zoveel toe. Het is wel wijs (extra) ruim de tijd te nemen voor de bijeenkomst, omdat bovenstaande vragen erbij komen en bepaald geen routinevragen zijn. Alternatief is om de crisisgerelateerde vragen in een eerdere aparte bijeenkomst te behandelen, wat dan weer in directe aansluiting zou kunnen op de crisisevaluatie an sich.

 

Wilt u meer tips om uw directiebeoordeling te verbeteren? Lees dan deze publicatie.

Wij hebben meerdere klanten geholpen hun directiebeoordeling/ management review te verbeteren door deze een of meerdere keren te begeleiden. Zeker met een complex onderwerp erbij als een crisisevaluatie heeft een externe procesbegeleider meerwaarde. Denkt u dat uw organisatie daar (dit keer) ook baat bij heeft? Neem dan contact met ons op!

 

Gerelateerde berichten

Niet meer mogelijk te reageren